一位企業(yè)家在作報(bào)告，有位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請(qǐng)問，對(duì)你來(lái)說(shuō)，最重要的是什么？”企業(yè)家沒有直接回答，而是拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個(gè)缺口，然后反問道：“這是什么？”“零”,“圈”,“未完成的事業(yè)”,“成功”，臺(tái)下的聽眾七嘴八舌地回答。他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號(hào)。你們問我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績(jī)，道理很簡(jiǎn)單：我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它?！?

留個(gè)缺口給他人，并不說(shuō)明自己的能力不強(qiáng)。實(shí)際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。

校長(zhǎng)要留個(gè)缺口給別人，必須放權(quán)、放手、放心。

放權(quán)。學(xué)校是一個(gè)多層次、多結(jié)構(gòu)、多因素的有機(jī)集合體，事情千頭萬(wàn)緒，與日俱增，永無(wú)止境。而校長(zhǎng)的精力畢竟也是有限的，欲以“有限”對(duì)付“無(wú)窮”，殊難勝任，這是客觀情況所限，也是“放權(quán)”成為學(xué)校管理中必然的一面。

這就決定著校長(zhǎng)在紛繁復(fù)雜的事情面前要學(xué)會(huì)選擇，善于識(shí)事，把握定位，分清有哪些工作應(yīng)該由自己直接負(fù)責(zé)，有哪些應(yīng)該交給別人完成，從而積極發(fā)揮團(tuán)隊(duì)全體成員的主觀能動(dòng)性。隨著學(xué)校辦學(xué)規(guī)模的日益擴(kuò)大，校長(zhǎng)的職能已發(fā)生了很大的變化，越來(lái)越需要群體的努力和團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，越來(lái)越需要將責(zé)任和控制權(quán)移交給實(shí)際執(zhí)行該項(xiàng)工作的人。校長(zhǎng)成功地放下權(quán)力，讓每一位下屬都有機(jī)會(huì)，都能為工作的完成作出努力，也只有這樣，下屬才會(huì)愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，才會(huì)有把工作做好的動(dòng)機(jī)和熱情，才有把“缺口”填滿可能。

放手。權(quán)力是有層次性的，該誰(shuí)管的事誰(shuí)管，該誰(shuí)掌的權(quán)誰(shuí)掌，一桿子插到底就是越權(quán)。每個(gè)下屬都有把工作做好的愿望，但在具體操作中又各有各的辦法。校長(zhǎng)已把權(quán)力授予或轉(zhuǎn)移給其下屬了，就不要對(duì)下屬工作中的每個(gè)環(huán)節(jié)都去過問，就不應(yīng)過多地干預(yù)，更不能橫加指責(zé)。應(yīng)該放開手腳，讓下屬大膽地去行使這些權(quán)力，在權(quán)力許可的范圍內(nèi)自由發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，讓他們自己思考判斷，自己擬定履行職責(zé)的行動(dòng)方案。

作為校長(zhǎng)，要給下屬成長(zhǎng)空間，讓他們敢于去嘗試，并允許犯錯(cuò)誤。只有讓下屬感到，是自己在決定怎樣工作，而不是處處由別人指使自己工作，工作過程中是自己的意志在主導(dǎo)，而不是別人的意志在主導(dǎo)，自己是自己的主人，而不是工作崗位上的木偶或傀儡，下屬才有填滿“缺口”的自豪感。

放心。隨著學(xué)校分工越來(lái)越細(xì)，要求彼此協(xié)作更加密切，信任是協(xié)作關(guān)系的粘合劑，沒有信任，協(xié)作則無(wú)從談起。高度的信任，必然產(chǎn)生巨大的精神力量。當(dāng)一個(gè)人得到完全信任時(shí)，就會(huì)以其全部的智慧和力量，去完成上級(jí)交給的任務(wù)。有學(xué)者指出，人在“要我干”的心態(tài)下，只能發(fā)揮個(gè)人潛力的20％，而在“我要干”的心態(tài)下，能夠發(fā)揮個(gè)人潛力的80％，其間的60％是不用投入的純效益。生活和工作是離不開信任的，因?yàn)樾湃伪绕饛?qiáng)制有著無(wú)可比擬的激勵(lì)作用。

信任也是民主式領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志，在民主管理過程中，對(duì)下屬放心，能融洽關(guān)系、親近感情，使人產(chǎn)生與校長(zhǎng)同舟共濟(jì)的情感。作為一個(gè)校長(zhǎng)，僅靠權(quán)力性影響力是不夠的，非權(quán)力性影響有時(shí)比權(quán)力性影響力作用還大，信任是可以提高非權(quán)力性影響力的。在一個(gè)單位里，缺少信任，人就會(huì)產(chǎn)生心理上的不安全感，會(huì)引起心理緊張，最終會(huì)影響心理健康。而信任可以自發(fā)形成一些良好規(guī)范，制約大家的行為，互相理解，互相幫助。因此，校長(zhǎng)一定要建立起上下級(jí)之間的信任感。學(xué)校的中層管理者，容易遭人非議，校長(zhǎng)要謹(jǐn)慎對(duì)待各方面的反映，不因少數(shù)人的流言蜚語(yǔ)而左右搖擺，不因下屬的小節(jié)而止信生疑，更不宜捕風(fēng)捉影，無(wú)端地懷疑，要相信他們能夠完成任務(wù)。即使受任者的能力略低一些，也給予充分信任。尤其對(duì)于那些敢于直言校長(zhǎng)過失或因一時(shí)疏忽犯有錯(cuò)誤的人，校長(zhǎng)的信任是他們的精神支柱，柱倒而屋傾，因此校長(zhǎng)切不可輕易動(dòng)搖對(duì)他們的信任。

隨著學(xué)校管理跨度的加大，校長(zhǎng)留個(gè)缺口給別人，這對(duì)開發(fā)下屬潛能和發(fā)揮下屬的創(chuàng)造性極為有利。校長(zhǎng)放權(quán)、放手、放心，才能換來(lái)下屬盡職、盡責(zé)、盡力處理“缺口”。當(dāng)然，校長(zhǎng)放權(quán)、放手、放心，不能“萬(wàn)事大吉”，不管不問。對(duì)下屬放心、放手并不是放任自流，校長(zhǎng)隨時(shí)要保持有效的控制，更要注意承擔(dān)責(zé)任，做到放權(quán)不放責(zé)。